“2018中國綠公司年會”于4月22日-24日在天津舉行，主題為：智能商業時代 高質量發展與價值創造。阿里巴巴集團首席人力官(CPO)童文紅出席【全會-物聯網專場】并演講。
 

　　以下為演講摘編：

　　童文紅：

　　各位企業家朋友，大家下午好。一般這個時候都說很好，看到你更好，這是阿里巴巴大會上慣用的口號。在寧總后面講，說實話不好講，寧總點石成金的幾句話帶有他非常深的思考，再加上我準備講之前馬老師進來了，就更不好講了，因為馬老師是最懂阿里巴巴的人，所以我想了想，寧總說題目不是他選的，PPT也不是他寫的，就不放了。我的題目也不是我選的，但PPT是我寫的，所以還是放著PPT講。

　　我一路在阿里巴巴從2000年開始到現在，更多的從阿里巴巴的視角，把我們是怎么做的跟大家分享，不一定對，只是談一些真實的事情。

　　整個社會不斷發展，特別是技術的進步和發展，大家對于不確定的未來，誰也不知道會變成什么樣的，也有各種對組織說是不是沒有邊界，未來的人怎么管，會有一堆難題。無論社會怎么變化，組織形態怎么變化，其實跟人一樣，最核心的是要探討這個組織內在的內核有沒有變。內核就像一個人的思想和精神一樣，只要這個東西在，不管碰到什么變化和困難，這群人都是有智慧的可以走過去的，在阿里巴巴19年走過來的歷程當中，內核是什么?阿里巴巴從1999年到走到現在，我自己總結阿里巴巴有幾個相信，這幾個相信是阿里巴巴18個人從湖畔花園走到六萬人，一直到今天為止，這幾個相信始終都在阿里巴巴組織里邊非常深的道理。首先第一個相信，可能覺得有點空，對使命愿景的相信，在阿里巴巴內部不是一句空話，1999年，馬總那時候提出沒有人聽得懂，不知道在講什么，只是對馬老師的盲目崇拜，跟著干，今天的核心干部在包括我們上市以后，大家財富自由以后愿意留在那非常拼命、非常努力，完全是對于使命愿景的相信。很多企業的使命愿景是掛在墻上的，阿里的使命愿景跟業務綁在一起，當時做B2B，后來做支付寶、阿里云，做菜鳥，做物流，到去年提出的“五性”戰略，要做新零售，新戰略，新能源、新技術，這一路戰略的制定讓天下沒有難做的生意這個使命緊密相連，一直延續，一直沒有變過。我們做很多重要戰略選擇的時候，戰略是很重要做和不做的參照物，第二個相信是對文化的相信，阿里是一家人，加入阿里這段時間，你的生活、工作、你的血脈跟這家企業連在一起。文化有很多詞，境界、親切、通透等等。前不久的時候，合伙人跟所有十年的員工做了交流，也問到十年員工組織這么大，有沒有問題，組織這么大，有沒有不盡如人意的地方，問老員工為什么可以留在阿里。他們說他們看到的問題不比新員工少，相信這個組織有進化的能力，相信組織能夠朝著不斷發展的方向前進。內部最喜歡的一句話形容阿里巴巴，就是一群有情有義的人做有意義有價值的東西。一輩子說長很長，說短很短。在阿里十幾年以后，所有的生活工作都跟這家公司在一起，所有好朋友都是這家公司的人，工作很辛苦、很累，但是心里開心，覺得很溫暖、很親切。這是對文化的相信，如果沒有對文化的相信，阿里堅持不到今天。

　　第三個相信始終相信人是組織最重要的，比技術更重要的是人，相信人的發展只有每個人在組織里得到發展，就能激發出內在的力量，就能夠同樣讓組織發展。

　　這三個相信是讓阿里巴巴能夠走到今天非常重要的原因，特別是包括文化相信，也有很多人離開阿里巴巴自己創業，前不久看到一個數字，在外面創業的阿里系CEO有五百多位，他們成立了一個組織叫前程會，我們參加過他的活動，濃濃的阿里味道，人跟人之間的親切，所做的事情，理想主義稱作阿里味道，雖然已經離開公司，但是踏進他們的圈子發現好像恍如就在阿里一樣。這三個相信讓我們一路走到今天。我對組織是很看好的，組織如人，一路走來阿里巴巴也一樣，組織就像一個孩子從小到大，小的時候生出來一路長大起來，組織里的人認為組織是一個知己，組織不能很死板、很硬的結構，未來的組織沒有邊界的，組織是有自己的特性。阿里巴巴也有自己的氣質和特性，我自己覺得阿里巴巴的氣質特性就是理想主義+現實主義。馬老師說過，阿里巴巴有一個愿景要活102年，而且是要活得好。102年，從一個乘法來科學一點是戰略乘以組織，如果再理想主義一點是理想主義乘以現實主義。102年一定要有一個非常前瞻的戰略再配上一個非常鮮活組織的機體才能永葆青春，為什么很多人只看到阿里巴巴好的地方。其實阿里巴巴走過很多彎路，這個過程中始終秉承著理想主義和現實主義結合。每七八年反思我們的愿景，最早想想我們那個時候怎么會那么做。我們剛開始說做全球十大網站，后來我們說要做商業的基礎設施，要做平臺，現在馬老師又提出要做經濟體，全球化，要生態化，要家國情懷，這是阿里巴巴理想主義的一面。

　　阿里巴巴現實主義的一面，理想一定要有，但是光靠理想主義，沒有現實主義，沒有成績是萬萬不可的。現實主義方面我們有很多老話，今天最好的表現是明天最低的要求，每個人都要站在自己最好的表現之上，不斷挑戰自己。把很虛的價值觀搞得很實，有“獨孤九劍”，后來又有“六脈神劍”，六大價值觀，包括管理人員有“九陽真經”，在六大價值觀的基礎上考核干部帶團隊好不好，推文化好不好，有沒有領導力，而這些東西都是非常非常務實的，在每一個周期的考核里非常嚴肅、認真的做下來，打分、交流，跟升官發財息息相關。一方面我們是用理想主義牽引著大家不斷往前，另一方面，又用非常現實主義的告訴大家我們是一家企業，企業必須首先自己活下來，要活的好，只有做得到好好以后才可能對社會有更大的幫助和發展，這是阿里巴巴這個鮮活的基體呈現的現實，它的理想主義、現實主義。

　　一路走來到今天為止19年的時間過去了，去年開始馬總把我從菜鳥的位置撤下來回到集團的HR，我從業務的角度重新回到組織的視角來看，對我自己也是很好的幫助，做業務的時候都是很剛猛的往前沖，回到組織就會更全面的看。組織是由三部分組成的，組織文化、組織治理機制以及組織能力。回看18、19年的歷程。比如文化，阿里文化最鮮明的特色是簡單、開放，對文化的通透。我們對這些文化的呵護花了很多時間，我認為合伙人制度就是最大的組織創新，阿里巴巴的合伙人制度，我們每個人手上的票，不像谷歌那樣一票可以選好多票，我們對董事會的影響，制度設計的過程，慎重坐下來討論合伙人的定位到底是什么，第一大定位，馬老師非常明確，就是傳承、捍衛阿里巴巴的文化，因為業務會不斷變化，但是文化和使命是不變的，特別是文化的傳承要一脈下來，要走102年。馬老師自己對文化的堅守，文化一定跟CEO相關，每一個新員工進來都要上《百年阿里》，去年一共做了157場《百年阿里》，新員工培訓之前講歷史、文化，最早期的時候是九天，后來因為組織規模越來越大，HR忙不過來了，我們就想能不能搞濃縮版，現在六萬人了，不能跟兩千人一樣，就擅自改了五天版本的，這件事情被馬老師知道了，堅決不同意，馬老師說不行，一定要改回來，他覺得業務再忙，在新員工入門階段，花上九天時間去全面完整的了解阿里巴巴的歷史和文化，去請更多高年級的同學，請合伙人、總裁給新員工講課，這是必須要做的事情，所以我們又從五天改回了九天，157場9天，一年要花1413天的時間對新員工文化培訓上。業務這么激烈的競爭當中，快速的發展當中，像這樣的堅守才能夠讓文化非常樸素的又非常踏實的走到今天，包括我們還有“百年湖畔”等等。

　　組織治理方面舉一個例子，我們現在習慣叫治理，多元的經濟主體在一起，多種經濟生態在一起，更重要的是規則。整個治理的基調是透明，透明是治理最好的基調，為什么?凡是只要能夠拿到陽光下，一切都不是問題。舉一個例子，我們內網暢所欲言，類似BBS，從第一天開始就是實名的，可以在上面發任何信息，甚至可以反對馬總，但沒有任何人反對馬總，馬總也經常上去發帖，所有的發帖全部都是實名，我們有開放郵箱，總裁層收到的任何一個一線的都可以提意見，我們不接受匿名的任何東西。實名就是對簡單、通透的文化最好的行為。有一年一個一線的員工，是B To B市場部的員工，他覺得主管績效考核的時候對他的評估不公平，在內網發帖炮轟自己的主管，下面跟了一堆帖子，主管也辯解，HR也辯解，發表觀點解釋，帖子跟的很長，熱帖，我們內部叫“神帖”，我們的態度，當年的CTO是彭磊，CEO是老陸，發帖的那位同學和他的主管、HR五個人坐在直播間里，坐成一排，現場直播過程當中到底發生了什么，哪些做對了，哪些做錯了，來反思，最后結論到底是這個同學對了還是那個主管錯了，已經不重要了，重要的是在這個過程當中，讓所有一線的員工看到管理者的開放和坦蕩，也讓管理者看到其實我們在不斷奔跑的路上管理能力是有限的，并不是因為你是主管就是對的，這樣的事情在阿里巴巴內部并不是鮮為人見的，而是常態化的、經常性的。

　　同時，我們在能力上提出了三新四立，組織就是活的基體，也有能力。心力、腦力、體力人人都知道，要干好工作，這三者是缺一不可的，為什么愿意付出心力、腦力、體力呢，很多時候大家都說越聰明的人越難管，只要你把他自己的夢想驅動力和組織的夢想驅動合成一體，他的心力、腦力才會真正愿意花在工作當中。

　　很多人說阿里很大，做得太了不起，我每次聽到這種話都如坐針氈，為什么?我們自己有很大的危機感，在漫長的歷史長河里，19年的阿里巴巴，和我們想做的百年企業來比，還只是19歲的孩子，其實我們面臨著非常非常多的困難，跟在座的企業家是一樣的。外部區塊鏈技術、IoT、量子等等，技術創新帶來的無限可能，云計算，“云物移大智”，確實泡沫比較大，云里霧里，其實“云物移大智”才剛剛開始，未來怎樣跟產業結合，會帶來什么樣的變化，我們多不知道，今天僅僅看到一點端倪而已。阿里已經找不到詞形容自己，不像一個公司，所以馬總說了經濟體，經濟體背后代表的是多元的、網狀的，我們的達摩院從成立到現在已經有五百多名同事去了，來了一堆科學家，和我們以前做電商、網站技術的完全是不一樣的，我們自己也面臨著很大的挑戰，包括從平臺到生態也是很大的挑戰，作為一個組織的文化、治理以及左輪整個能力來說，到底要發生什么變化，我們自己也在嘗試。

　　我把最近的思考給大家看一看，面向未來，其實已經不是面向未來了，未來其實已經來了。未來來的過程中，阿里正在從平臺到生態的過程，平臺到生態的共贏，對組織的挑戰是非常大的。馬老師去年提出了一個關鍵詞，“Hunble”，不光是一種理念，更重要的是一種能力。當你面對這么復雜的局面，有沒有這種能力制定的規則和制度，設計的機制真正能夠讓各方的生態共贏和活力，這是非常難的，我們自己也在嘗試。

　　什么是創新?我覺得創新就是當你真的認這件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都專注在那里的時候，智慧就開了，智慧開的一瞬間，想出來的辦法就是創新，沒有無緣無故的創新，一定是基于有迫切的客戶價值和需求。去年我們在Hunble這件事情，我們的員工平均年齡26歲，有一個400多人的集團直屬干部的管理隊伍，是阿里巴巴的組織部，組織部越來越多的理工男，去年組織了400人的感知之旅，把全集團業務分成13個大模塊，阿里云、菜鳥是其中一個模塊，分成一百三十幾小組，到各個生態的角色里去，我去的是口碑，去各個生態角色里訪談消費者、上游企業、投資人、合作伙伴、ISV，兩天時間回到團隊以后，做大型的組織演練，有點像系統排列，沒有人告訴我們應該怎么做，我們自己的創新里參照了游行理論，從心理學上看到的家庭序列排列，把這群人分成13個大組感知，讓大家原音重現合作伙伴都是怎么說的，感知他和消費者之間是什么關系，原來很擔心，一幫理工男能不能受得了這么感性的東西，結果大家非常有感觸，在互聯網快速發展過程中，大家為爭奪市場帶來的客戶體驗的下降，感受到在發展過程中，我們的合作伙伴、ISV在狹小的生長空間里想要發展，想要壯大的心，大家有了體會之后，就能找到怎么解決問題了。

　　靈動的組織方面我們也有很多創新，未來的世界是模糊、不確定的，網狀的組織里也是一樣，把新賽道上很多團隊做了單獨的股權激勵計劃，阿里已經是一艘大航母，不能把所有的東西拴在這艘航母上，有很多網狀的組織結構，比如HR某些團隊就是合弄制。阿里巴巴的時候叫平凡人，平凡心，成就非凡事。我經常開玩笑，如果今天來阿里巴巴，估計簡歷都遞不進去。現在是非凡人，平常心，做非凡事，人的內核不能變，很多年前提出來阿里巴巴的內核，聰明、樂觀、平實、自省。馬老師是我們集團最大的CPO，今年在這四個方面上面加了三個觀面向未來，未來觀、全局觀和全球觀。未來觀、全局觀、全球觀，讓非凡人成就非凡事。馬老師自己身體力行，他的時間很寶貴，每個月把全集團未來潛在的總裁班子選出來，大概有20多個人，每個月一天時間跟大家泡在一起，互相交流對行業的看法，帶大家開眼界，拓展思維，阿里巴巴雖然有很高的理想主義，但是非常腳踏實地的做事情。

　　人才戰略也好，組織創新也好，一定只有內化、細化成非常扎實的行動，非常扎實的行為，才有后面真正的成果出來。

　　所有的一切并不都是光鮮的，為什么?一路走過來犯了很多錯誤，走了很多彎路，但是只要保持旺盛的生命，就能走得過去。我現在管著集團的HR團隊，所以也給HR做廣告，阿里巴巴做HR挺幸福的，因為馬老師是最大的CPO。人的發展是最重要的，我去年剛來問馬老師，我也沒做過HR，一路做的挺雜的，前臺做過，中臺做過，后臺也管過，你對HR有什么期望，馬總說HR的使命先定下來，讓每一個進入阿里的人都成為最好的自己，商場就像戰場一樣，在座的都是企業家，一定要重視HR團隊的建設，一定不能把HR做成工具。如果把HR做成服務部門，工具部門，就不能走向未來。業務總是剛性的，業務就像男人，HR就像是女人，業務總是競爭的，但是如果文化不夯實，就會陰陽失調。女性遇強就要柔，HR就是他硬你要軟，有的總裁柔的時候你就得剛。只有HR跟總裁有很好配合的時候，才能陰陽平衡。阿里走到今天，離102年的路還有很遠，前面還有很多未知的困難等著我們，還有很多不確定性，誰也沒法預測，如果我們能夠保持住這樣的信仰，對文化的相信，對人的相信，對使命的堅信能夠傳承下去，即使未來再難，我們還是能夠很精彩的走下去。

　　我從HR的角度跟大家分享我們做的事情，沒有去其它公司做HR，說的不對的地方請大家擔待，謝謝大家!