4月22日消息，建業集團首席人才官曹仰峰在綠公司年會上表示，人才是不是能金融化非常重要，人才戰略還是優于企業戰略。對建業集團來講，最大的挑戰是向互聯網轉型，向平臺企業轉型或者其他轉型，首先要考慮人才能不能轉型。

　　以下為發言全文：

　　非常高興參與民營企業金融化發展論壇。包括我們王主席，還有三位嘉賓都講的非常好。我來自建業集團。建業集團主業是地產，除了地產，大家還知道有建業足球，我們十個產業版塊，包括物業、商業地產，文化旅游，現代農業，投資版塊，信生活等等。地產行業本身的屬性，我們講就是金融屬性。很多說房地產利潤很高，我們算完賬知道，我們很多時間在給銀行打工，財務費用很高，地拿了，但財務費用非常高。房地產公司不得不轉型，張總講的非常好，從戰略、機制、文化幾個方面講的很好。我們從實踐講講我們怎么做的。

　　金融化發展這個命題不用討論，肯定是正確的。前提條件就是人才是不是金融化，這非常重要，人才戰略還是優于企業戰略。對我們建業集團來講，最大的挑戰，是向互聯網轉型，向平臺企業轉型或者其他轉型，首先考慮人才能不能轉型。我們董事長就提出來，任何戰略首先先融人，再融事，最后是融資。人融不來，事不來，資金也不來。對于建業集團，沒有往金融方向發展，比如說收購銀行、并股銀行，還沒有做這些動作，我們做一個重要的轉型，就是業務的金融化。我們具體怎么做呢?首先還是要回到企業的定位是什么?不能說企業說金融化了，我們搞銀行，搞證券公司了，當然可以搞，我們就反思一個問題，我們建業做什么的，我們做三件事，好房子，好服務，好生活。但是做這件事情本身可以把金融作為重要的手段來做。我們在做金融化的時候，我們把金融手段的多元化做成一個非常重要的命題。

　　上一周我們發行了39億的債券，因為本身建業是香港上市公司，等于又在內地做類似上市了，這39個億中，9個億債券是物業收費權的政權化。這在國內比較少見的，是前一兩名的，把物業公司的收費、未來的收益權政權化了。為什么?因為首先要拓寬原來單一的渠道，房地產公司拿錢主要從銀行拿，大家知道銀行拿錢對大型房地產公司來講不難，但是因為周期短，還貸壓力大，第一點還是拓展金融融資的手段。第二個我們發行了30個億的債券，我們轉型從傳統的只是過多的依賴銀行的這樣一個杠桿，轉型到發展債券。

　　另外推出自己輕資產的模式。地產行業也在做戰略轉型，張總講的，你還是分析你的戰略模式，我們從重資產向輕資產轉型，一旦輕資產轉型了，出資人就多元化了，不一定從銀行拿錢。首先我們可以采取另外一個輕資產模式，別人出資，我們通過品牌的輸出，管理的輸出，最后通過資本的輸出。我們的出資人來源很多，有很多錢但缺好的項目，很多好項目，缺的是團隊。

　　第二個采取員工跟投。這個事情還是比較好的。地產行業從去年開始員工跟投，原來的員工是被動的打工者，企業出錢拿地，收益我不關心，把地拿過來我們發現有問題，我們往金融做了一步，讓員工做部分的跟投，集團補貼一部分，通過這種金融的手段，不僅融資了，更重要的兩個功能是激勵員工、提高決策質量。很明顯讓他參與了，他提高了這個決策的有效性，員工的跟投，尤其在我們去年做完以后，還是有非常大的優勢。

　　另外一個手段是眾籌。地產行業的眾籌跟一般行業的眾籌不一樣，一般的眾籌額度比較小，我們額度比較大。眾籌條件不僅僅是技術手段，它更重要的是融資的手段。通過眾籌實際上眾智了，資源整合了，這也是一種金融化的手段。我們作為一個地產公司，特別是建業作為以地產為主要戰略性產業的這樣一個民營企業，我們在這個金融化發展當中，我們采取的策略還是夯實主業基礎，聚焦戰略定位，多元化的手段，金融的杠桿資源用的充分。更重要的問題還是在轉型當中怎么培養具有互聯網思維，金融思維的這些人才，我想這可能是我們一直關注的。主席給我們提的命題，路徑、挑戰、案例對我們來講，我們可能面臨比較大的挑戰還是在人的方面。就借這個機會跟大家簡單的分享一下。