“2016綠公司年會”于2016年4月22日至24日在山東濟南舉行。上圖為韓都衣舍創(chuàng)始人、董事長兼CEO趙迎光。

　　 “2016綠公司年會”于2016年4月22日至24日在山東濟南舉行。韓都衣舍創(chuàng)始人、董事長兼CEO趙迎光出席并發(fā)言，他表示，消費者永遠不知道自己需要什么的，消費者很忙，時間不夠用，專業(yè)度不夠，在時裝上對審美也是有要求的，企業(yè)需要給消費者提供更多的或者是更精準的選擇。

　　以下為會議實錄：

　　趙迎光：

　　首先我們不是工廠出身。我們關(guān)于說將來前面的方向是認同，消費者越來越追求個性化。解決方案可能跟紅領(lǐng)我們在另外一條路上走，不管對錯，我們有些我們自己的觀點，就是我們認為消費者永遠不知道自己需要什么的，這是一個大假設(shè)。因為其實本身就，我們做時裝，本身做產(chǎn)品開發(fā)的時候，是有專業(yè)度的要求，并不是說消費者很忙，它他的時間不夠用，專業(yè)度不夠，他在時裝上，包括對審美也是有要求的，我們的解決方案，就是有什么辦法，能夠給消費者提供更多的或者是更精準的選擇。其實我們從制度上進行某種程度上來講，相對于傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，已經(jīng)算是實現(xiàn)了。

　　怎么實現(xiàn)了?我給大家簡單的分享一下，一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，大概分三個部門，產(chǎn)品研發(fā)的部門，銷售部門，采購部門。大概這三個部門。這三個部門都是有一個，比如說有總經(jīng)理，部門經(jīng)理，還有底下具體的部門的員工，一幫設(shè)計師，一幫負責銷售的，不管執(zhí)行店，還是加盟店，一般負責采購的，或者自己的工廠，或者是說OEM這樣的工廠合作。其實這樣的效率是低的。因為到了終端，我們把這個角色分林層，第一層叫戰(zhàn)略決策，第二層叫戰(zhàn)術(shù)決策，在大部分的企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心高管來做，戰(zhàn)術(shù)決策放在中層，基層做執(zhí)行。這個可以不可以把戰(zhàn)術(shù)決策往前推一下，這樣我們當年08年剛創(chuàng)業(yè)的時候，機制當年服裝行業(yè)來講，我們是第一家這么玩兒的。

　　比如說舉例子，設(shè)計師有十個人，管銷售十個人，采購十個人，假設(shè)30個人，一個部門30個人，公司的基本單位我們把它打三。就是一個設(shè)計師+一個銷售+ 一個采購，30個部門變成十個小組，變成十個業(yè)務(wù)單位，一個管設(shè)計，一個管銷售，一個管采購，這三個人就能把業(yè)務(wù)從頭到尾基本上管控起來，我們行業(yè)來講管設(shè)計的就是設(shè)計師，就是把設(shè)計出來，打板出來。管銷售做出來，就是把產(chǎn)品頁面做出來，采購就是給工廠下訂單，庫存管理。變成小的業(yè)務(wù)單位以后，整個的效率大幅度的提升，到今天我們公司兩千六百人，產(chǎn)品研發(fā)三百個小組，很多的員工現(xiàn)在的狀態(tài)基本上睡覺就做這個產(chǎn)品的開發(fā)，這是我們用這種方式來解決，就是一個普通的服裝品牌，一年給消費者開發(fā)一千款兩千款，我們可能開發(fā)到了，實際上超過三萬款。但是利用互聯(lián)網(wǎng)解決的，就是本來一個消費者推薦十個款，十選一，現(xiàn)在也是推薦十選一，但是從一千款里面選了十個款給你，這是我們做的一個改革。算是組織結(jié)構(gòu)的改革。

　　為什么很多其他企業(yè)學(xué)我們，總是學(xué)的不太好，解釋一下，很多人問我們想做小組制，為什么一做不好。我們原來的理論，為什么把戰(zhàn)術(shù)決策放在中層，我們假設(shè)中層是石子，基層是羊，基本上石子帶著羊，羊里面可能有小獅子，中層的能力非常強，我們?nèi)送谥袑樱坏┳兂闪诉@種小的業(yè)務(wù)單位之后，你的假設(shè)變了，你的假設(shè)變成了你每一個，剛才講十個小組，每個小組里面都有一只小獅子，這個失敗概率很大，羊是天生的，羊不可能變成獅子，效率出去的時候，可能是降低的，你要有足夠的耐心，有些獅子跑出來，變成稍微大的獅子，大概有很多的羊沒有辦法，這個組要打散，重新找新的羊，這就是給你一個平臺，但是你要有足夠的耐心和足夠的系統(tǒng)支撐它，發(fā)現(xiàn)這些小的獅子。