2023年4月23日上午，業界人士來到海南陵水參加第十四屆中國綠公司論壇暨企業綠色發展研究院年會，圍繞“組織的數字化轉型”這一專題，共同探討企業的數字化轉型。

數字化轉型深刻影響著我們的生活，在企業經營管理中與問題形成共振，漸漸成為企業經營管理者和企業家們的共識。那么究竟該如何破局？

中國綠公司論壇邀請到國內知名的管理學者陳春花老師，陳春花通過多年的理論研究和實踐經驗，探索出從組織視角去理解和實現數字化轉型的關鍵方式。從組織的核心功能理解與組織價值重構的緯度講解，找到數字世界的生存方式。

數字化轉型深刻影響著我們的生活，在企業經營管理中與問題形成共振，漸漸成為企業經營管理者和企業家們的共識。那么究竟該如何破局？陳春花老師通過多年的理論研究和實踐經驗，探索出從組織視角去理解和實現數字化轉型的關鍵方式。

陳春花是國內知名的管理學者，專注組織管理研究長達30年，30多年間她出版了《激活個體》《共生》《協同》《個體》《協同共生論》和新近出版的《組織的數字化轉型》等30多部著作。陳春花將從組織的核心功能理解與組織價值重構的緯度講解，找到數字世界的生存方式。

組織要解決什么問題

組織是各要素有機系統化的一個過程。

首先，組織要解決目標實現的問題。換個角度說，組織把各個要素組合起來，是為了實現目標。

所以當我們評判一個組織的時候，如果組織沒有績效，不能實現目標，其實這個組織并沒有完成任務。

大多數時候，在管理當中，大家可能特別關心的是組織中人的感受，尤其是數字化以后特別強調人。然而組織的第一要義就是實現目標，如果不能實現目標，這個組織就沒有存在的意義。

也許有人會說，組織難道是不是為人存在的嗎？在陳春花看來，組織在這一點上是非常不人道的，但是這就是組織。組織為目標而存在，如果這個目標不確定、無法實現，那這個組織就完全沒有存在的意義。

組織的第二個功能，是讓人有價值。

如果說組織僅僅為了讓人實現目標，這個目標跟人沒有關系，只跟錢產生作用，只跟自身是否做到行業第一和規模大小有關系，那么將會沒有人同我們參與這樣一個偉大目標的建設。

因此在整個管理當中，從組織的視角去看，必須得先解決這個問題，讓人變得有意義，讓人的價值被釋放，讓人的價值得到體現，讓這個組織同其他組織價值創造不一樣。

有的人在當前組織價值創造高，在另一個組織價值創造低，基于這一點就能夠得出一些結論：前一個組織的競爭力更好。或許當下的狀態中，前一個組織相對弱小，后一個組織相對壯大，不過從人的緯度講，基本上能夠預判，過一段時間，前一個組織會有更好的成長性。

組織的第三個功能，是有可持續發展的基礎。

長久以來，我們一直在談數字化轉型和組織管理，然而技術只不過要協助本質將待完成的功能做得更好，并不是為了技術而技術。

可持續發展的基礎，也就是說，人實際上是靠組織來保障可持續的，個體的人無法保障，因為我們的生命有限，能力和精力一定程度上也支撐不了可持續。一個東西可持續，一定是組織在保障可持續性。

總體來說，這三樣要素是組織的核心功能。換個角度說，在理解組織的時候想要把組織經營得很好，必須平衡這三項核心功能，既保障目標實現，又能讓組織里面的人有價值，還能讓所做的事業可持續。

因此，看一家企業是不是可持續的企業，這項事業是不是可持續的事業，要從“組織的傳承”這一角度來審視。當然這不意味著只看一代與二代的代際傳承，主要看整體組織是否可傳承，如果能夠看到這一點，那么事業是可持續的，這項可持續的事業將得到組織來保障。

數字化轉型帶來了什么

數字化大概在2000年伴隨著互聯網出現，然而在當時的時代背景下，并沒有形成真正的趨勢，一般稱之為“互聯網泡沫”。

在2002年的時候，互聯網正式進入人們的日常生活，一開始體現在消費端以及日常的消費的行為。從2002年到2012年，消費互聯網取得了非常強勁的發展。也就是從2012年開始，我們突然意識到消費端互聯網化還沒有整體解決消費效率的問題，然后就進入到產業端。

從2012年到2015年，是數字技術進入產業端的過程。從2015年開始，所有的產業都在討論一個問題——做數字化轉型。然后就聽到很常見的一句話，每個行業都可以用互聯網重新做一遍。

時間來到2023年，所有行業都可以用互聯網重新做一遍，已經是一個常識性的問題，不需要過多探討，基本上認為它就是可以重新再做一遍。那么，為什么互聯網可以讓每個行業重新做一遍？底層邏輯是什么？

互聯網從本質上來講，主要有這么三個特征。

第一個特征，連接。

在工業時代的時候，我們比較在意自身所擁有的，比如今天來到三亞清水灣，有好多老朋友住在這里，彼時的歷史意見是我必須在這里買一套房子，然后春節過來度假。那個時候的觀念，非常在意一件事情本身的確定性，得在三亞有一套自己的房子，哪怕住酒店都不行。這叫做擁有的概念。

然而互聯網的特殊之處，就在于它對應的不確定性，數字技術給了我們幫助，用連接的功能解決了事物的不確定性。數字化連接的特征，一方面充滿了靈活性，能充分應對不確定性；另一方面有更大的空間應對更多的可能性，因為連接大于擁有。

第二個特征，共生。

物理世界、數字世界形成共生，意思是說，互聯網創造了一個新世界，拓展了原有世界的版圖和邊界，這個新世界比原有的世界大好多。數字化既有線上和線下，有線上線下相融合，當兩者融合之后產生了一個非常大的新世界，這個新世界在之前沒有。

第三個特征，當下。

數字化本質的當下，時間的緯度不再是一緯的。以前，我們所有人的歷史時間都是一緯的，所以說“一去不復返”。當數字世界來了以后，我們的時間維度變了，時間可以是多維的了。

比如說，今天我們在這里上課，如果提前錄制好視頻，在這個時間段內完全能參加另外一個會議，幾乎是一樣的效果。也就是說，在同一段時間，能做兩件事情，在沒有數字技術之前這個是做不到的。

當下這個概念講的是速度的變化，也就是說過去和未來壓縮在當下。現在和過去及未來壓縮在當下，需要注意的是，已有的核心競爭力在未來的競爭當中沒有太大的幫助，因為被壓縮了。今天任何一個產業，最大的變化就是時間軸變短，所以你會發現擁有數字技術的公司進入行業的時候常常會讓傳統行業措手不及。

回到開始的問題，為什么不同的行業可以用互聯網重新做？本質上就是以重新發展的邏輯和方式去做，然后與傳統行業之間不再是競爭關系，常常說的“顛覆”就是按照這個方式發展。

每個行業以數字技術的新進入者，以倍數的方式增長，傳統的企業很難應對，根本的原因就在于這個特點。也就是說，按照數字的邏輯和變化的速度，對消費者能更加明確的觸達和適應，你會發現雖然做同一個領域，但是不在同一個賽道。

如何做組織的數字化轉型

組織數字化轉型的第一件事情必須從業務端入手，得做業務的數字化轉型。那么要怎么做呢？先讓跟你貼在一起的顧客知道你在轉型，知道你的業務端在做數字化轉型。

在寫《組織的數字化轉型》一書的時候，陳春花調研了30家企業，跟蹤5年的時間觀察了5個案例，發現這些成功的數字化轉型企業一定是從業務端入手。先知道了這一點，然后才能明白何為組織的數字化轉型。

具體的內容，圍繞數字的三個核心功能進行陳述。

數字化轉型是圍繞目標去展開的，組織靠目標存在，目標實現一定要有一個組織。如果設立了組織沒有目標，那就是組織浪費。比如形成了一個小組在公司，沒有給到具體目標，只是把組織成立了想到什么做什么，這完全是浪費。如果設定了目標不設組織，那這個目標無法實現。

更具象的來說，今天陳春花老師要來講一個半小時的課，就設了一個目標，有老師上課有嘉賓聽課，組織就形成了。如果不設組織，只是說陳春花來上課，不提供場地不把大家聚集在一起，上課這個事情就不成立。所以討論目標概念，其實就是談到組織本質的功能。

繼續來看，組織中的第二個概念，人發生了什么變化？今天在組織管理當中，對組織非常大的挑戰，是個體價值崛起。因為一方面我們希望個體變強，能夠獨當一面；另外一方面又希望他變強后能夠聽話。

在數字技術賦能人的概念中，個體可以變得很強大，個體價值快速崛起。當一個人以強個體的方式在組織中存在，如何處理協調人和組織的關系成為難題，那么在組織管理當中就要解決兩個最根本的關系。

一是個人與目標的關系。在組織管理當中，要核心解決兩對關系，即個人與目標的關系、個人與組織的關系。換句話說，如果組織想要做得比較好，那就要每個個人都為目標做貢獻；如果想這個組織管理做得比較好，那每個人都要愿意為組織奉獻，這是組織管理一定要解決的兩對關系。

二是個人與組織是什么關系。以前管理比較容易，個人小于組織；現在管理相對困難，個人和組織的關系是個人大于組織。今天強個體和年輕人隨便流動，個人對組織的目標沒有那么高的忠誠度，調過來講就是個人大過組織。

在人的問題上，答案是什么？第一，個人與組織現在必須是共生關系，不再是服從關系；第二，組織的目標要包含個人目標，組織要能夠賦能個人。于是會看到，組織和個人之間不再是管理關系，現在幾乎好的企業都會有合伙人制。另外一點就是，以前組織會看個體是否忠誠，現在要關注個體是否滿意，關注員工的幸福感。

最后我們來說第三個功能，可持續性。數字化轉型在組織的數字化轉型當中，能夠讓可持續性變得更有效和更有價值的點在什么地方？一個組織的可持續性，表現在哪些地方？

過去講組織的可持續性并沒有那么難，沒有那么難的原因是環境不改變，組織在相對穩定的環境里面，變化也沒有那么大，把組織做好了就能解決可持續性的問題。所以常常會發現，很多組織的變化超過環境的變化，當組織的變化超過環境的變化的時候，組織就會處于相對穩定健康的狀態。

然而我們現在是一個動態的環境，有一個劇烈的變化，我們稱之為顛覆性的變化。這時你就會發現，組織與環境和組織與變化當中的環境和變化都大過組織。如果環境和變化都大過組織，要實現可持續發展，個體就要有能力讓組織具有動態性，讓組織進行自我變革。

當個體能夠有動態的特征，又能夠不斷自我變革的時候，個體雖很小但能可持續。然后你就會明白，數字化的本質變化，就是讓這三個核心功能不被淡化，而是要被強化。

那么每一項核心功能，我們要關注的東西到底是什么？按照這個邏輯去講，組織的數字化轉型要我們做什么？如果讓組織有動態性，那組織必須是一個開放的平臺，如果不是一個開放的平臺，實際上很難具有動態性。因為只有不斷地去開放，才可以跟環境融在一起，才可以有非常明確的動態屬性。

我們討論數字化轉型的時候，從可持續的時候一定要解決組織跟環境、組織跟變化的關系，不斷讓組織變得更加開放，所以整個組織的數字化轉型，必須是開放的平臺必須是不斷地自我變革，然后與外部形成共生。

如果說數字化帶來了根本性變化，整個數字化轉型就是讓自己能夠開放地去面對環境，去獲得動態性，不斷進行自我變革，獲取與變化同步甚至能夠引領變化。當具備這樣一種能力的時候，相信你在組織的數字化轉型當中，就能夠擁有主動權，然后得到的目標、實現的機會和空間將會更大，就會切身感受到數字化帶來的好處。（來源：中國企業家俱樂部）