由中國企業家俱樂部主辦的“云上綠公司”于5月19日19:00-20:30再次舉行。中國綠公司聯盟成員、SAP全球高級副總裁、中國總經理李強進行了一場主題為《跨越數字鴻溝,“工業互聯網”按下企業發展快進鍵》的直播，并與網友進行了熱烈的互動。

　　李強指出，在企業推進數字化的進程中，人工智能、大數據、物聯網等高光的技術亮點只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企業生產經營真正應該關心的事情。包括企業的韌性，企業抵抗風險的能力，以及在冰山下隱藏的能力缺失和陷阱。

　　在后疫情新常態下，企業該如何利用“工業互聯網”提升供應鏈的韌性，緩解市場需求波動對生產經營活動造成的巨大沖擊，進而抵抗制造運營的風險，是經營者必須思考的問題。

　　以下為直播實錄節選：

　　1 疫后反思企業的長久競爭力 2020年以來，一場新冠疫情給人民的生活和工作帶來了巨大的沖擊，也深刻影響了經濟、文化甚至地緣政治。對于企業而言，在疫情的“新常態”之下，領先的企業已經與落后的企業之間拉開了一個巨大的“數字鴻溝”，企業經營者需要重新思考企業的長久的競爭力。

　　事實上，無論是疫情的爆發期，還是目前的常態化階段，不同企業的經營狀況差異非常非常大。第一類是遭受了疫情重創的企業，比如餐飲、旅游、影視文化，以及很多的中小制造業企業，客戶的需求出現斷崖式下跌;第二類企業是自然得益的企業，比如電商、在線教育、在線會議等等。第三類才是大多數的傳統線下企業，他們在疫情中抓住了機遇，靈活的調整策略，沒有被疫情所擊倒，這類企業是應該真正關注的企業。

　　2020年4月的《經濟學人雜志》對疫情期間歐美最大的800家上市企業做了一輪分析，他們看到最具韌性的100家企業相比較那些脆弱的100家企業，股票的估值高出一倍，營業利潤也高出了17%。在中國，SAP也調研了自身服務的中小企業客戶，數字化程度高的企業表現出更強的韌性。

　　這次疫情也讓企業經營者看到，企業的數字化管理還有很大差距。在策略調整上，沒有幾家企業可以真正利用大數據，對經營狀況進行場景模擬，及時調整疫情過后的經營策略;在應急響應上，為數不多的企業能夠動態調整供應鏈計劃和產品組合，與合作伙伴開展協調，將損失降到最低;在開發設計上，很少有企業能夠根據疫情對市場造成的變化，快速設計出新的產品，并上市銷售;在人員優化上，有些企業也做不到結合員工體驗分析，自動進行人力資源的優化。

　　在企業推進數字化的進程中，人工智能、大數據、物聯網等高光的技術亮點只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企業生產經營真正應該關心的事情。包括企業的韌性，企業抵抗風險的能力，以及在冰山下隱藏的能力缺失和陷阱。

　　那么，在后疫情新常態下，企業該如何利用工業互聯網提升供應鏈的韌性，緩解市場需求波動對生產經營活動造成的巨大沖擊，進而抵抗制造運營的風險呢?

　　2 供應鏈：從“柔性”到“韌性” 今天看到的對供應鏈的研究多是偏向對下游消費者的柔性，談的更多的是“消費互聯網”。很多企業規劃和建設了柔性的供應鏈，希望通過它盡可能地滿足客戶多樣化的需求，實現個性化的服務和個性化產品的生產和供應。但對于上游的供應商，考慮的重點則變成了，如何降低流通的庫存，如何把采購成本壓到最低，如何迫使供應商縮短交付周期。這樣的供應鏈只解決了成本效率的問題，只解決了以低成本滿足終端消費者個性化需求的問題，但卻忽視了供應鏈的韌性。在這樣的情況下，當危機到來的時候，“斷供”便成為了必然的結果。

　　從柔性供應鏈到韌性供應鏈的轉型，是企業重塑競爭力的新機會，也是工業互聯網必須要解決的一個關鍵性問題。

　　百事可樂原來的供應鏈主要集中在東南亞一帶，但是印尼海嘯徹底摧毀了百事可樂有機食品飲料的供應鏈，造成全球范圍內的停產和斷供。為此，百事可樂下定決心重塑一個韌性的供應鏈。百事可樂與SAP一起在全球范圍內建了一個“一體化”的下一代數字化供應鏈項目，對供應鏈網絡進行了重新規劃和設計，包括選址和布局;同時搭建了一個精準嚴密的全程監控系統;并通過協作平臺，讓不同的供應鏈之間，不同的區域之間，不同級別的供應商之間做到高效協同。

　　在這次疫情中，十幾年前搭建的這套韌性供應鏈充分發揮了作用，使百事可樂供應鏈受到的沖擊降到了最低。

　　3 商業模式：從“制造”向“智能服務” 市場需求的波動被疫情急劇放大，這直接沖擊了企業的生產經營活動，進而影響到現金流。怎么去來緩解這種需求的波動?最重要的一點，不能把所有的雞蛋放在一個籃子里。如今，仍然有非常多傳統企業的主營業務收入來自制造產品、銷售產品，而服務收入的占比對于一家企業而言，對提升抗風險能力極其重要。

　　在工程機械領域，全球領先企業的企業后服務市場收入占比平均可達50%，而中國企業只有15%。具體以國內外兩家風機廠商做比較，年營收近800億元人民幣的維斯塔斯服務收入占總營業收入的比重可達56%，而中國一家年營收達到260億元人民幣的領先風機廠商的服務收入占比僅為13.8%。當然這里的服務不是傳統的線下服務，而是充分利用數字科技的智慧化服務。

　　以維斯塔斯為例，通過和SAP合作，首先對所有風機的制造過程進行了智慧化的改造，當風機安裝在野外的時候，風機上的傳感器能夠及時把所有的風機運行數據傳到云端，利用大數據的方式實時分析和了解風機運營的狀況，基于算法分析預測出風機出現故障的時間。

　　當維斯塔斯有這樣的一個解決方案之后，其業務模式便做出了調整，不僅銷售風機，而且進行售后的運營服務，這樣不僅降低了客戶的維修費用，也提升了運營效率。

　　4 生產方式：從“集中式”向“集中+分布混合式” 今天所有的制造都是“集中式”的制造，把所有的零部件從全國、全球運到整機廠的車間進行組裝，這樣一定是效率最高、成本最低的。但是，當供應鏈發生問題的時候，如果工人不能及時返工，零部件不能及時運抵，這種制造方式會面臨很大的挑戰，該如何抵御這樣的風險呢?將集中式制造轉向集中+分布式制造，混合制造的形態。

　　分布式制造有兩個大的特點，一個是網絡化的制造形態，工廠分布在不同地點，就近完成生產，靠近客戶，靠近采購方來進行生產;第二，它是高度靈活和柔性的，同樣的產線或車間可以生產不同形態的產品，使得這樣的網絡分工不會造成大幅的成本上升。

　　作為一家第三方的物流公司，UPS做了一個“3D打印工廠”項目。經過大數據分析，UPS在幫助很多客戶運送零部件的過程中，發現很多的零部件是會經常在某地運到某地，或者某地廠家經常有哪些零部件和備零部件的替換需求。為滿足這一需求，UPS第一期在全美建了70多個3D打印工廠，一端連接原廠的需求，一端連接相關的設計師或者工程師。根據客戶的要求，UPS就近通過3D打印的方式來生產那些零部件，讓所在地的廠家能夠在第一時間獲得關鍵的零部件。目前這項技術沒有大規模普及到所有的領域，但對于核心部件的生產是非常有效的。

　　疫情期間，UPS的生意大幅提升，目前也開始做新的布局，建更多的3D打印工廠。這是一個典型的“分布式”生產的案例。 企業打造韌性的供應鏈，降低需求波動對生產經營的影響，以及抵御制造運營風險都需要“工業互聯網”的技術平臺支撐。目前，全球有300多個工業互聯網平臺，中國就有200多個。但工業互聯網在全球范圍內仍處于一個“開場”的階段，本質上還是“工業物聯網”，即把工業所有的相關要素，包括產品設備、運輸工具等集成在一起，再加上數據的分析，僅此而已，并沒有真正地打通“端到端”的閉環，實現業務上的突破。

　　未來，“工業互聯網”必將進入“中場”，建設一個能夠涵蓋從設計、計劃、制造、交付到運營的“全產業鏈”解決方案，同時也會大量利用人工智能來做很多輔助性的工作，從而幫助更多的中小企業享受工業互聯網帶來的成果。