▲張家茵 | 麥當勞中國首席執(zhí)行官

作 者：張凱文

來 源：中國企業(yè)家俱樂部（ID：cec2006）

麥當勞中國開啟“中式維新”已經(jīng)400多天了。2017年7月，麥當勞與中信股份、中信資本、凱雷達成戰(zhàn)略合作，共同運營和管理麥當勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)。從股份上來看，麥當勞全球保留了新公司20%的股權(quán)，占據(jù)麥當勞中國董事會中的一個席位，其余六席中，中信四席，凱雷兩席。

“這次戰(zhàn)略合作，不僅解決了麥當勞多年來面臨的本地化程度不夠、決策較慢等在中國發(fā)展的痛點，還極大地鼓舞了中國運營團隊的士氣。”麥當勞中國區(qū)CEO張家茵在2018年9月26-27日中國綠公司聯(lián)盟圓桌會19站的活動上，與來自全國各地的70余位綠盟企業(yè)家和高管們分享說。

事實上，麥當勞全球的運營模式主要有兩種，一種是直營模式，一種是特許經(jīng)營模式。張家茵說，“特許經(jīng)營的精神就是在于創(chuàng)始人，你可以有一個創(chuàng)始人的思考框架，去運營這個市場，而不是以總部管理的分公司方式來運營這個市場。”此次中信、凱雷與麥當勞中國的合作，在實質(zhì)上就是從中國區(qū)的直營模式向特許經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。那么：

提供超級便利，五年開到4500家

為什么麥當勞在全球會取得成功？最大的原因是，麥當勞一定是在城市化進程最好的市場里面去發(fā)展，創(chuàng)造“便利”。“麥當勞是一個非常非常便利的餐廳，吃是重要的，但麥當勞的特色是給到消費者一個非常便利的服務(wù)。”張家茵這樣說。

2009年，麥當勞中國做了一個決定，要聚焦在一線城市，尤其是北上廣深開店。這樣麥當勞贏得了在北上廣深的規(guī)模、媒體效應(yīng)、品牌和消費者的認可，在贏得一線市場之后，麥當勞再去滲透到其他市場。

而在與中信凱雷戰(zhàn)略合作之后，開發(fā)市場的資金瓶頸沒有了，開店的速度加快了。之前從麥當勞全球的角度看，中國區(qū)每年開200家店已經(jīng)是非常快速了，但對于中國市場的機會來說，顯然這是不夠的。

中信帶給麥當勞的不僅是資金，還有地產(chǎn)資源，在戰(zhàn)略協(xié)議簽訂之后的短短60天里，麥當勞中國就與恒大集團、碧桂園、中海地產(chǎn)和中信地產(chǎn)簽了四個戰(zhàn)略合作，達成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

這樣給麥當勞開拓三到五線城市帶來了契機。因為很多三四線城市的中心只有一兩個，業(yè)態(tài)通常是大型購物廣場，既有購物，也有辦公。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以讓麥當勞直接進入這些城市的中心，獲得三分之一甚至更多的本地客流量。

事實上，在2017年一季度，麥當勞中國就訂立了一個五年計劃，要在2022年在中國區(qū)擁有4500家店，其中三線至五線城市的店面數(shù)占比要達到45%。

麥當勞中國從戰(zhàn)略合作前，每年開200家餐廳，到2017年開300家，今年則接近400家，餐廳數(shù)量每年都是遞增的。地點、地點、地點，復(fù)制、復(fù)制、復(fù)制是麥當勞發(fā)展的首要秘訣。

當下，麥當勞中國根據(jù)在某個城市“取得領(lǐng)導(dǎo)地位的難度”和“未來發(fā)展?jié)摿?rdquo;把所有的城市劃分為領(lǐng)導(dǎo)類、斗爭類、攻擊類和機會類四種類型。在城市容納西式快餐的增量較高，且取得市場領(lǐng)導(dǎo)力的難度適中的城市，將是麥當勞中國的戰(zhàn)略著力點。

在這些三至五線城市里，居民是非常重節(jié)假日的，而且晚餐往往是用餐高峰，這與一線城市是完全不一樣的。所以，在餐廳的設(shè)計上，應(yīng)該讓麥當勞變成讓消費者更為熟悉的溫馨環(huán)境，尤其是在節(jié)假日高峰的時候，要能夠提供足夠多的餐位。如果餐廳規(guī)模較小的話，可能根本就不能適配當?shù)鼐用竦纳顮顟B(tài)。

在開出更多的店面之后，麥當勞面臨的問題是如何提高單店的收入。麥當勞采取的策略是增加營業(yè)的時間，增加供消費者選擇的食品品類，包括咖啡、冰淇淋等等。張家茵說，“因為每家店的投入那么大，租金這么貴，位置這么重要，我們認為路過餐廳的顧客捕獲率要保證在合理的水平上。”

麥當勞中國的地產(chǎn)團隊現(xiàn)在有近500人的規(guī)模，其中規(guī)劃團隊的任務(wù)是預(yù)估所選店面的人流量和營業(yè)規(guī)模，而談判團隊的任務(wù)則是拿下理想的店面。支持這些團隊開展工作并做出決策的是麥當勞建立的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，不僅可以實時管理目前所有店面，還可以幫助團隊獲得目標店面周邊的開店信息和數(shù)據(jù)。

數(shù)字化提升顧客體驗，做“隱形的天使”

麥當勞中國的公司改名為“金拱門”之后，麥當勞的親和力更強了。之前，在中國消費者的心目中，麥當勞是一個100%的美國品牌，但現(xiàn)在是“國家隊”品牌了。

在決策機構(gòu)的結(jié)構(gòu)和流程上也反映出來。“現(xiàn)在，董事會大部分都是中國人，他們非常理解中國市場，現(xiàn)在董事會討論問題的效率和成果極大的提高了，而且有的董事可以在數(shù)據(jù)化方面提供建議，有的董事則可以在地產(chǎn)發(fā)展方面提供咨詢。這不僅讓戰(zhàn)略的制定和實施更具本地化特色，也讓麥當勞中國的品牌更具親和力。”張家茵說。

當然，比品牌認知的改變更為實質(zhì)的變化是顧客體驗。在張家茵看來，“新零售”在本質(zhì)上是要讓整個企業(yè)通過數(shù)據(jù)化，達到跟顧客“一對一”進行溝通的目的。數(shù)據(jù)化之后最大的好處是為麥當勞“以客為先”的創(chuàng)新有了大數(shù)據(jù)支持。

麥當勞引以為傲的傳統(tǒng)服務(wù)模式是這樣的：

（1）步行的便利。顧客走路五到十分鐘就能來到麥當勞店；

 

（2）210秒的快速標準。任何一名餐廳服務(wù)員都知道從顧客點餐到取餐的時間要在210秒內(nèi)完成；

 

（3）友善的態(tài)度。張家茵說，“麥當勞有一個標準的芭蕾五步曲，就是首先舉手歡迎光臨麥當勞，請問你要點什么，人家點了以后，就問要不要加一點餐，接著詢問是否要拿走，還是堂食，最后，要說請到這邊取一下，喜歡你再來。”

 

（4）準確的點餐。要準確地按照顧客要求準備餐飲；

 

（5）一致的口味、高標準的品質(zhì)。

但麥當勞發(fā)覺，在占到三分之一的90后和00后消費者群體中，這些服務(wù)模式有很多痛點：

首先，“我懶了，不想動”，五分鐘十分鐘不想走；

 

其次，“排隊點餐給我的壓力太大了，我點餐的速度慢了，后面排隊的人就會不耐煩”；

 

第三，“你們服務(wù)員太啰嗦了……我累的不想回答”；

 

第四，“我要點的可樂不要加冰，我要的漢堡不加酸黃瓜”。

張家茵說，“中國有30%的顧客會要求可樂不要加冰，這在全球是沒有的，中國是最大的一個可樂不加冰的市場。”

事實上，顧客是希望麥當勞的餐廳服務(wù)員變成“隱形的天使”。用張家茵的話說，“我要你出現(xiàn)就出現(xiàn)，不要你出現(xiàn)的時候就走開！我知道我要干什么，不要給我講這么多廢話！”

有了這個“隱形天使”的洞察之后，麥當勞中國重新定義了顧客體驗，即“隨時、隨地、隨心”，我要你在哪里出現(xiàn)，你再出現(xiàn)，其他時候你是隱形的；我要什么我自己知道，用我自己喜歡的方式做選擇。

為了達成這樣的顧客體驗，麥當勞提出了“未來餐廳2.0”的概念，包括自助觸屏點餐、送餐到桌、麥當勞APP、星廚系列產(chǎn)品、電子餐牌、雙點式柜臺和移動支付。

麥當勞希望通過更友好的互動設(shè)計觸動顧客的情感。例如，當一個小孩子，進入點餐模式時，整個屏幕會“跪”下來，讓他容易操作，讓他自己覺得自己是一個BOSS。

再例如“送餐到桌”。麥當勞觀察到，小朋友是愿意來麥當勞就餐的，但對父母來講，他們覺得不太方便，因為餐廳需要排隊，孩子走來走去，難找到位子，等等。送餐到桌服務(wù)，就是希望父母來到麥當勞，可以把時間交給麥當勞的服務(wù)員去幫助父母等餐和送餐，時間留給父母跟小朋友做情感交流。

食品創(chuàng)新，打造“中國風(fēng)味”

麥當勞中國一直在推動口味本地化。張家茵說，“其實口味是非常區(qū)域性的，在麥當勞，全球化最好的食品是牛肉漢堡，但在中國市場，雞肉漢堡肯定是最重要的，這個是不需要解釋的。另外就是說，為什么中國人的早餐要吃粥呢，為什么要吃豆?jié){呢，很多事情是老美沒辦法理解的。”

為更適合本地口味，麥當勞早餐推出了一個“粥王系列”。到現(xiàn)在為止，麥當勞早餐賣的最好的還是麥滿分，這是非常經(jīng)典的麥當勞早餐，但總是有很多人要吃一點稀的東西。張家茵認為，“粥是非常重要的產(chǎn)品，它不是一個品牌差異點，而是品牌滲透點。沒有這個產(chǎn)品，顧客就都不來了。”

▲張雁兒 | 麥當勞中國供應(yīng)鏈質(zhì)量管理副總裁

2017年，麥當勞用《中國有嘻哈》的綜藝節(jié)目推出了“小食系列”。因為麥當勞發(fā)現(xiàn)，在三到五線城市，居民在吃正餐的時候會來麥當勞，他們要找到其他中餐廳找不到的東西，小食系列就有這樣的吸引作用。

當然，創(chuàng)新還不只聚焦在食品上，吃飯這個事情在中國人看來是非常大的事情，民以食為天，因為人們聚在一起不單單因為吃，而是一種交流、一種娛樂，基本上沒有什么事情是不可以通過吃一頓飯，喝一杯東西來解決的。

為此，麥當勞把“吃”定義為“娛樂”，定義為“社交”。希望通過食品給大家?guī)砀蟮臉啡ぁ｛湲攧陂_發(fā)了與漢堡進行線下AR互動的游戲，通過微信禮品卡“麥有禮”給消費者創(chuàng)造社交樂趣。在張家茵看來，“如果一個食品是不能被拍照的，它也不是一個好產(chǎn)品。”

當然，食品創(chuàng)新也有痛點。麥當勞中國要服務(wù)的是2800家餐廳，要讓這些餐廳用的材料、做法完全一樣，食品安全完全一樣，價格也近似非常困難。“我們有關(guān)食品創(chuàng)新的想法很多，但做出質(zhì)量是關(guān)鍵。”張家茵說。

文化變革，被激發(fā)的中國團隊

在新的時代里，從管理角度來講最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)文化的變革。

“麥當勞的規(guī)模比較大，有很多老員工，當然也有很多新鮮血液加入進來，麥當勞該用什么樣的方式來領(lǐng)導(dǎo)整個企業(yè)，賦能敏捷和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力呢？”這是張家茵的一個設(shè)問。

首先，要通過集體的持續(xù)學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)新科技帶來的用戶體驗增值的可能性。張家茵說，“如果大家沒有一個共同語言，是溝通不了的，大家學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)化進程也好，學(xué)新的產(chǎn)品科技也好，就是希望領(lǐng)導(dǎo)層可以碰撞更多，更快地達成共識，把大家各自可以發(fā)揮的力量發(fā)揮出來。”

其次，“以客為先”，擁有同理心的設(shè)計思維。管理層的思維慣性是，“這個事情我做不做的出來”，而不是先想“顧客的需求是什么”，張家茵說，“要改掉企業(yè)的這個通病。”

第三，“共贏為先”，無邊界的跨部門團隊合作。在數(shù)字化產(chǎn)品的開拓方面，敏捷的領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，麥當勞希望團隊通過跨界合作不斷迭代，讓更多的年輕人承擔責(zé)任。

▲李娟娟 | 麥當勞中國訓(xùn)練、學(xué)習(xí)、發(fā)展副總裁，麥當勞中國漢堡大學(xué)校長

最后，“敢為人先”，追求卓越的冠軍精神。張家茵解釋說，“我們一定要讓團隊覺得我們不是要做得OK，我們要做‘好中的最好’，不允許中庸之道，把標準拉高，讓員工不滿足。”

在本次中國綠公司聯(lián)盟圓桌會上，麥當勞中國訓(xùn)練、學(xué)習(xí)、發(fā)展副總裁，麥當勞中國漢堡大學(xué)校長李娟娟、麥當勞中國供應(yīng)鏈質(zhì)量管理副總裁張雁兒、麥當勞中國市場研究及戰(zhàn)略規(guī)劃高級總監(jiān)史亮也就麥當勞的發(fā)展歷史及概況、供應(yīng)鏈管理和消費者洞察等話題與與會的綠盟企業(yè)家和高官們進行了分享。（來源：中國企業(yè)家俱樂部）