疫后企業做什么？馬云稻盛和夫德魯克的建議
摘要：
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最近我們養成了一個習慣，早上每天起床的第一件事情就是打開手機，看看今天的關于新冠肺炎的新消息。全國每天新增新冠肺炎確診病例的下降，以及更多治愈患者出院，讓我們更堅信勝利已經不遠。
這個春節也給了中國企業家提出了一個新課題：疫情后企業應該做什么？
我們看到，企業在此次疫情期間發揮了重要作用，無論是國企、民企，還是大企業、小企業都紛紛行動起來，有的企業捐款捐物，甚至從全球采購防疫物資，有的企業放棄休假，復產復工甚至調整改造生產線為抗疫前線提供支持，企業的社會責任感充分彰顯。
我們也看到，這次疫情對一些企業的生產經營將帶來不小影響和沖擊，企業如何應對不可預測的“黑天鵝”事件，以及后疫情時代企業如何生存和發展都需要企業家們進行一場深刻又必要的思考和討論。
危機，從來都危險與機遇并存，就如中國傳統文化中說的太極，孤陰不長，獨陽不生，萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。03年非典期間，更是有不少企業成功抓住其中機會，獲得了快速成長，如今天人們熟知的阿里巴巴、華為、海底撈、京東、攜程、新東方等。
關于疫后企業重建業務，中國企業家俱樂部主席馬云提出了他的建議：
第一、在保障防疫安全的前提下，有條件經批準的企業要迅速恢復生產，或者逐步恢復生產；沒有條件的，也應創造條件，練好內功，準備恢復生產。
第二、要迅速開始內部總結與反思，看看有哪些問題一定要改革，有哪些機會一定要抓住，盤點一下自己到底要什么、有什么、放棄什么和堅持什么，從危機與變化中找到方向。
第三、要迅速學習數字化辦公、數字化生存。未來的企業，只分使用互聯網技術的實體經濟和不使用互聯網技術的實體經濟，使用互聯網技術的實體經濟肯定生存能力更強，生存率更高。
被譽為日本“經營之圣”的稻盛和夫也曾經碰到過嚴重的危機，上世紀七十年代的石油危機造成了日本經濟的大蕭條，京瓷公司受到嚴重沖擊，稻盛和夫帶領全體員工成功克服了困難，并在危機后企業獲得了巨大的發展。稻盛哲學給出了五條對策：
一、全員營銷。蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。
二、全力開發新產品。蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。
三、徹底削減成本。蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業體質，因為蕭條不可能無限持續下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。
四、保持高生產率。在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。
五、構建良好的人際關系。蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣，這點十分重要。
被譽為“管理學之父”的德魯克認為危機是企業創新的重大機遇，在他的著作《創新與企業家精神》一書中，論述了企業創新機遇的七個來源，其中第一個就是意外事件。
德魯克說，意外的外部事件可以提供給企業最大且風險最低的創新領域，創業時間久、規模大并不能保證該企業能夠認識到意外事件并成功地加以利用。機遇一旦出現，將給我們提供無限的前景，但是這些機遇所需要的并不只是運氣或直覺，還需要企業去尋求創新、積極加以組織和加強管理，以便利用這些大好機會。
德魯克還敏銳地發現了社會經濟系統不確定性和非連續性，將其作為當代組織面臨的主要挑戰。他說，我們當下所有的行動需要有未來的意義（現在為未來做事）。
他說，面對不確定性的危機，我們一方面要堅守使命和基本價值觀，另一方面需貼近顧客，與顧客融合，發現顧客變化，與顧客共同變化。只要戰略選擇與顧客變化高度一致，我們就能越過不確定性的障礙。
在德魯克看來，組織是社會的有機組成部分，只有好的組織，才能有好的社會。企業責任包含社會責任，企業應該為社會進步作出貢獻。只有這樣，我們的社會才能良性而美好。
當前，全社會正呼喚企業家精神，并日漸形成理解企業家、尊重企業家、愛護企業家、支持企業家的環境，最后，用德魯克的話說，我們需要的是一個企業家社會，在這個社會中，歷史可以得到延續，人們渴望新事物，不會再有流血、沖突和危機，社會得以發展進步……
