我們習(xí)慣了高歌猛進，如何“知進退”？
摘要：
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“有一種勝利叫做撤退，有一種失敗叫做占領(lǐng)。”
進退不過是一種手段，進退之間來去自如才是真正的大智慧。這在當(dāng)下的大背景下，理解這句話是多么迫切的重要。
中國經(jīng)濟已經(jīng)度過了高速發(fā)展的年代，盡管未來仍是黃金年代，但必須借助高質(zhì)量發(fā)展才能扶搖直上。
在過去的野蠻生長年代，許多民營企業(yè)經(jīng)歷了從無到有、從小到大的過程。有成功者，也有失敗者，為什么成功？為什么失敗？除了那些廣為外界知曉的果斷與勇猛，那些活下來的好企業(yè)，都是在戰(zhàn)略上有進有退，懂得“知進退”。
地產(chǎn)行業(yè)是個強周期行業(yè)。一提到融創(chuàng)，很多人都會認為“融創(chuàng)兇猛”。經(jīng)過十多年的突飛猛進，已經(jīng)擠進中國地產(chǎn)業(yè)的前五把交椅。
很多人會認為，這肯定與其創(chuàng)始人孫宏斌過去敢于迅速擴張的性格息息相關(guān)，但仔細研究發(fā)現(xiàn)，這其實是對孫宏斌與融創(chuàng)的最大誤解。
2016年內(nèi)地房地產(chǎn)新一輪周期啟動之時，公開市場拿地的價格已經(jīng)非常昂貴，國有企業(yè)、民營企業(yè)、大企業(yè)、小企業(yè)，都參與其中，市場熱度空前高漲。
市場大熱之年的融創(chuàng)，采取的是穩(wěn)妥拿地策略，堅決放棄在公開市場拿地，主要通過收并購的方式進行土地儲備。而且，選擇堅守在一二線城市。
這兩大防范風(fēng)險的戰(zhàn)略舉措，大大降低了融創(chuàng)的市場風(fēng)險。融創(chuàng)并沒有執(zhí)行外界預(yù)期的大擴張策略，而是執(zhí)行了趨于穩(wěn)健的業(yè)務(wù)策略。
那時的公開場合，孫宏斌多次提到“控制”、“多看少動”、“保守”、“小心”與“安全”，要“非常小心、謹慎地把公司做安全”。他確定融創(chuàng)的基本戰(zhàn)略方向，是去杠桿，降低負債率，提升盈利與凈資產(chǎn)。
同時，融創(chuàng)還清晰地認識到，只有通過精細化運營打造的產(chǎn)品力與品牌力才是企業(yè)的核心競爭力，也是企業(yè)最穩(wěn)定、持久的現(xiàn)金流來源，于是在產(chǎn)品打造上多花心思。
在房企業(yè)績形勢喜人的2018年，融創(chuàng)收入與利潤大漲，賬面現(xiàn)金高達874億，有息負債凈額較2017年年底卻減少近95億元，凈有息負債率下降9.5個百分點。在這之后，政府開始房地產(chǎn)調(diào)控，國家提出“房住不炒”，在市場大環(huán)境漸冷之時，融創(chuàng)才會更從容自如。
從這個案例中可以看出，融創(chuàng)最核心的特征不是激進，反而是“知進退”——在該進取的時候果斷進取，在需要謹慎的時候保持穩(wěn)健，但這很少被行業(yè)外人士知曉。
退是為了更好地進，退一步海闊天空，退是另一種方式的進，防守也是另一種形式的進攻。
剛剛?cè)ナ赖?ldquo;世界第一CEO”杰克-韋爾奇主導(dǎo)的通用電氣，是一家以多元化著稱的世界500強企業(yè)，在許多行業(yè)做到了數(shù)一數(shù)二，但是韋爾奇對自己的評價卻是：“我對通用的最大貢獻在于拒絕了至少1000次投資機會”。
我們已經(jīng)高歌猛進了四十年，我們習(xí)慣了制定“前進”的戰(zhàn)略，在“做大”的目標下，企業(yè)的擴張沖動得到充分的釋放，我們學(xué)會制定“后退”的戰(zhàn)略了嗎？
在中美貿(mào)易沖突大背景下，在新冠肺炎疫情當(dāng)前，我們的戰(zhàn)略、組織、文化做好準備了嗎？疫情過后，我們繼續(xù)高歌猛進嗎？企業(yè)該如何根據(jù)自己的業(yè)務(wù)能力半徑制定戰(zhàn)略？在企業(yè)經(jīng)營實境中，我們應(yīng)該如何把握好一個度，掌握好何時該進何時該退？在企業(yè)擴張之前，如何制定好發(fā)展戰(zhàn)略，算清楚企業(yè)的進退得失？
在企業(yè)發(fā)展進退中，能否善用、巧用企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)系著企業(yè)的成敗沉浮，關(guān)系著公司的命運。2020年4月22-24日，海南海口，參加中國綠公司年會的企業(yè)家們將就“進退之間的戰(zhàn)略雙翼”這一重要議題進行討論。
在面對更加不確定性的未來，只有那些高度重視產(chǎn)品力與品牌力打造的公司，只有更加懂得“知進退”的公司，只有那些對自己企業(yè)的運行邏輯、管理邏輯以及生死存亡有著自己獨到見解和思考的公司，才能活得更長久。
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